Qui est Christian Gourmelon, le créateur du diagnostic É.P.É.E. ?

Christian Gourmelon a enseigné aux élèves ingénieurs de l'École Centrale de Nantes et est l'auteur de plusieurs livres sur le thème du leadership. Jeune, du tennis en compétition et quelques applaudissements lui firent sécréter de la Dopamine. Plus tard, de bons plats cuisinés pour de grandes tablées le gavèrent d'Ocytocine, de multiples activités distillèrent en lui de la Sérotonine, et plus récemment la marche lui prodigua sa ration quotidienne d'Endorphines.

Il découvrit intuitivement que ses comportements avaient le pouvoir de moduler l'expression de ses gènes. La révolution épigénétique lui démontra qu'il pouvait devenir le chef d'orchestre de son corps en prenant sa dose quotidienne d'hormones (cf. Joël de Rosnay – La symphonie du vivant).

Après un cursus commercial classique, il s'engagea dans la voie du management d'équipes commerciales au sein de 7 entreprises différentes. Là, il découvrit qu'il était possible d'influencer les pratiques managériales et de transmettre sa dose quotidienne à qui était en demande, dans le but de faire performer un collectif à la fois sur les plans économique et humain.

Pourquoi est-il devenu formateur en leadership ?

Partant de l'idée fondatrice que celui qui veut, voudra toujours plus fort et plus longtemps que celui qui ne veut pas, sa raison d'être consistera à améliorer la relation managériale, mal apprise, selon lui, en école dite de management.

La phrase de Napoléon 1er illustrera son état d'esprit obsessionnel : « L'important n'est pas de savoir choisir les hommes, mais de donner à ceux que l'on a choisis, toute la valeur qu'ils peuvent avoir. »

Deux certitudes l'habiteront :

• La différence entre leadership et management est de nature et non de degré. L'apprentissage du premier est très différent du second.
• Le leadership est paradoxal dès lors qu'il donne des résultats en proposant le contraire de ce qui est communément admis.

Le déploiement du leadership paradoxal sera son quotidien.

Problématique en audit d'entreprise

Les grand cabinets d'audit comme Deloitte, Accenture, Mac Kinsey licencient à tour de bras. Ils reconnaissent en faisant profil bas, que 70% des transformations échouent par manque de vision et d'engagement.

Si le vocabulaire a évolué, la problématique reste la même. Si la transformation espérée a remplacé le changement inabouti, dans notre monde estampillé VICA (volatile, incertain, complexe et ambigu), tout dirigeant cherche à réconcilier la performance économique perdue avec la performance d'un collectif dont on a pris soudainement conscience de la valeur.

• Les « hardskillers convaincus », pensent que tout problème se résout par l'analyse et que l'homme n'est qu'une variable d'ajustement. Pour eux « we manage things » est un état permanent et « we lead people », c'est bon pour les RH qui n'ont rien d'autre à faire… Ce sont des normatifs dominants qui ont beaucoup réussi, hier, dans un monde en croissance.
• Les « softskillers convaincants » ont répertorié 48 compétences douces différentes. Pour eux, « we lead people » est la panacée universelle. Ce sont des créatifs dominants. Seulement, ils ignorent à quel point leurs évaluations par 48 voies d'accès différentes, restent subjectives. Daniel Kahneman nous certifie qu'on n'a pas fait de progrès en appréciation des hommes depuis des siècles.

Hardskillers et sofskillers pratiquent l'innovation incrémentale. Ils améliorent petit à petit le mille-feuille procédural pour les premiers, comportemental pour les seconds.

De plus, le manager normatif comme le créatif a tendance à se surestimer (ou se sous-estimer) selon la confiance en lui, dont il est doté. Christian revendique de pratiquer une innovation managériale de rupture. Si la surestimation de soi est une juste adaptation darwinienne de survie face à l'adversité, elle engendre d'inévitables erreurs de jugement.

Vaincre cette surestimation de soi consistera à étalonner la confiance dans la relation à l'autre, en sus de la confiance en soi.

Pourquoi a-t-il créé l'É.P.É.E. ?

Avant les travaux scientifiques de Joël de Rosnay, la plupart des biologistes étaient persuadés que les humains étaient programmés par leur patrimoine génétique. La révolution « épigénétique » montre que notre comportement quotidien (ce que l'on mange, l'exercice que l'on pratique, notre résistance au stress, le style de vie que l'on adopte…) va inhiber ou activer les tiroirs de nos gènes.

Pour l'individu, « l'épigénétique » est la passerelle entre l'inné et l'acquis.

Dans un élan solitaire de développement personnel, il est désormais possible de moduler l'expression de nos gènes en prenant notre D.O.S.E. d'hormones.

• Dopamine : réponse aux situations agréables
• Ocytocine : rôle majeur dans la convivialité
• Sérotonine : régulateur de l'humeur
• Endorphine : hormone des sportifs

Pour l'entreprise, « l'épimémétique » est la passerelle entre l'inné et l'acquis.

Le « mème » est à la culture d'entreprise ce que le gène est à la nature humaine.

L'É.P.É.E. est au collectif ce que la D.O.S.E. est à l'individu.

Dans un élan solidaire de développement interpersonnel, il sera possible de moduler l'expression de nos « mèmes » en entreprise, en affutant nos 4 tranchants É.P.É.E.

• L'Énergie partagée équivaut à la pratique sportive et produit l'Endorphine.
• Le Projet partagé apaise les états dépressifs et fabrique la Sérotonine.
• L'Éthique partagée renforce la confiance en soi et stimule l'Ocytocine.
• L'Efficience partagée relève les défis en plaisir et active la Dopamine.

Quelle entreprise ne serait-elle pas tentée de connaître son « code épimèmétique », de savoir sur quel tranchant faire porter ses efforts, d'identifier quels sont les meilleurs potentiels sur chaque tranchant et de définir une boussole comportementale personnelle ?

Le manager curieux et humble affutera l'É.P.É.E. du collaborateur dans le but de le faire grandir. Certains parleront d'altruisme égoïste. D'autres comme les canadiens invoqueront joliment la « valise du bonheur ».

« L'optimisme (du leader) est de volonté, quand le pessimisme (des collaborateurs) est d'humeur. » (Alain, Propos sur le bonheur)

Réussir la transformation digitale

On peut changer ses comportements. Nous avons tous en nous un potentiel énergétique, une capacité à nous projeter, des valeurs intransgressibles et une efficience mesurable.

Vaincre la déconnexion entre le terrain et la gouvernance

Sydney Yoshida nous dit que 96% des problématiques des collaborateurs sont ignorées par les dirigeants. Il parle de l'iceberg de l'ignorance. Le fonctionnement en silos engendre souvent l'échec de la digitalisation et il continue d'exister un abîme entre les compétences d'un stratège et celles des geeks et du terrain.

L'algorithme que produit le geek est inévitablement une traduction binaire de ce que veut le stratège. Quand on nous propose de la statistique au kilomètre avec un pistolet algorithmique chargé à blanc, le risque est grand de tout gober sans réfléchir. Si l'IA sait parfaitement répondre aux questions, elle ne sait pas poser de questions.

Les 48 questions É.P.É.E. sont co-construites avec Jérémy Lebré, à la fois stratège et statisticien de profession. Il s'est attaché à réduire au maximum la face cachée des erreurs de jugement que sont :

• le bruit (la variabilité des erreurs)
• le biais (la moyenne des erreurs)

L'É.P.É.E. se nourrit du reverse mentoring

Maxime Mahieu et Lucas Le Floch sont de jeunes collaborateurs fans du Leadership Paradoxal. Ils relèvent le défi de nous initier aux nouvelles technologies digitales. Nos concepts et recettes sont intemporels autant qu'universels, car nous sommes en chemin d'hybridation de coaching et formation, dans notre désir partagé de combler les fossés générationnels.