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MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET CHANGEMENT DE MANAGEMENT

POURQUOI CHANGER ?

 

 

 

NOTRE CONSTAT :

 

En entreprise, tous les problèmes naissent d’un objectif que le manager persiste à atteindre avec un savoir-faire dépassé. Ce qui signifie que l’individu attaque le problème avec un double objectif qui est de REUSSIR ET DE NE PAS CHANGER. Autrement dit, notre maillon supposé fort n’a pas assez d’énergie pour remettre en cause ses moyens.

Le monde change vite. Les élites doivent s’adapter.

 

Hier, quand l’entreprise n’était que compliquée, il suffisait au dirigeant de savoir avec certitude où il voulait aller, MAIS il avait besoin de l’adhésion du collectif pour y parvenir.

Désormais, nous sommes plongés dans la complexité.

Personne ne sait avec certitude, ni à la tête de l’entreprise, ni en son sein, comment et où conduire le groupe ET il devient essentiel de savoir animer (donner une âme !) un collectif afin de faire émerger des solutions (nouvelles) innovantes.

L’école est responsable de notre incapacité à transformer nos managers en leaders.
En Finlande, par exemple, 90% des enfants de plus de 2 ans apprennent à travailler en groupe ; en France, c’est à peine 10%.
Pire, à l’école française, échanger les savoirs, c’est tricher ; dans la vraie vie, cela s’appelle la coopération.

Nous donnons des cours aux élèves étudiants de dernière année à l’Ecole Centrale de Nantes depuis dix ans.
Nous sommes estomaqués de constater que nos élites de 23 ans, ont déjà, pour beaucoup, un état d’esprit fixe : Ils veulent montrer qu’ils savent.
Heureusement, d’autres, curieux de tout ont toujours envie d’apprendre. Leur état d’esprit est de développement.
Les seconds dirigeront à coup sûr les premiers car ils sont dotés d’une INTELLIGENCE INTERPERSONNELLE.
Les premiers en sont encore à s’étriper pour des querelles d’ego, chacun sur une problématique complexe voulant faire accroire à sa thèse, plutôt que d’écouter ce que l’autre a à en dire, un peu comme nos politiques estampillés Ecole Nationale d’Administration.
Heureusement, la génération Z va balayer ces pratiques désuètes.
La légitimité de droit des managers énarques leur permettant d’exiger que l’on fasse comme ils ont décidé sera inévitablement remplacée par une crédibilité de fait de leaders qui sauront s’adapter, eux, à quantité d’électrons libres.

L’INTELLIGENCE LOGICO-MATHEMATQUE exclusivement encouragée dans les écoles d’excellence n’apprend qu’à monter sur un cheval de bois. C’est la vie notée !
Bill Gates qui n’a pas échappé à la vie notée, puisque dans nos sociétés, la fortune est la note la plus respectée, avouait un jour : « J’ai échoué à mes concours. J’ai un ami, par contre, qui a réussi tous ses examens à Harvard. Lui est ingénieur chez Microsoft. Moi, j’en suis le fondateur ».
Moralité : l’échec est un diplôme et l’entrepreneuriat n’est pas fait pour les diplômés de la vie notée.
La vie réelle est bien différente de la vie notée.

« Le pire des mensonges véhiculé par la vie notée, la vie qui porte nos élites aux postes de direction, c’est celui-ci : pour les choses importantes, le succès et l’échec sont individuels. Pour les choses sans importance, en revanche, ils peuvent être collectifs.
C’est un mensonge absolu !
De la chasse au mammouth au débarquement en Normandie en passant par la construction des pyramides, toutes les choses qui changent le monde sont des succès ou des échecs collectifs. En revanche, celles qui ne le changent pas sont toujours des succès ou échecs individuels, c’est vrai. » Idriss ABERKANE « Libérez votre cerveau ».

 

NOTRE OBJECTIF :

 

Notre conviction intime est que chaque manager, à quelque niveau de responsabilité que ce soit, doit résolument apprendre à devenir leader.
Notre cabinet LEADERSHIP PARADOXAL sait pertinemment que le manager le plus psycho-résistant au changement sera celui qui… EN AURA LE PLUS BESOIN.

C’est pourquoi, nous avons conçu un outil : « Calculez votre carte managériale » qui montre, avec tact et sans jamais de culpabilisation, que chacun d’entre nous est perfectible dans sa pratique managériale.
En outre, les générations Y et Z commencent à apprendre en groupe et acceptent plus aisément de se comparer entre eux. Nous comptons sur ces plus jeunes pour développer un effet de halo qui incite les récalcitrants à se remettre en cause.

Le maillon supposé fort en entreprise serait-il devenu le maillon faible au fil des crises ?

Notre désir obsessionnel est de faire progresser la ligne managériale.
Si notre lecteur attentif a l’audace de se tester en pratiquant l’exercice : « Calculez votre carte managériale », il n’est pas impensable qu’il ait quelque surprise…

 

COMMENT CHANGER ?

 

1. DU PASSE SIMPLE AU FUTUR COMPLIQUE

 

Flaubert dit fort bien : « L’avenir nous tourmente, le passé nous retient, c’est pour cela que le présent nous échappe ».
Le leader qui veut inspirer ses équipes apprendra à ne jamais ignorer, ni mépriser le passé ; il saura aussi montrer le chemin au présent en aidant chacun à visualiser sa part contributive au changement ; le tout en donnant envie de l’avenir car s’il programme douleur et souffrances, il sera seul sur le chemin.
Bel exemple avec Nixon face à Kennedy. Le premier promettait des coupes claires budgétaires, le second a fait le serment d’emmener chaque Américain sur la lune.
Qui l’a emporté?

Pour conduire un changement opérationnel, il faut TOUT A LA FOIS valoriser le passé qui donne les racines et les repères, montrer le chemin au présent qui donne l’énergie et donner envie de l’avenir qui donne le mouvement.

 

2. LA CONDUITE DE CHANGEMENT DES ELITES

 

Le changement dans l’incantation, version politique : « Le changement c’est maintenant » ou version entreprise : « Sony will change… » ne marche plus et ne marchera jamais plus.
(Sony a des milliards de perte depuis la mort du fondateur alors qu’à l’époque de tous les succès, le slogan génial était : « J’en ai rêvé Sony l’a fait ! »)

Le changement ne se décrète pas.
Le changement est un saut de tarzan entre la falaise du présent et celle de l’avenir.
Qui est prêt à sauter dans le vide ?

On a tous rencontré une personne, qui, en face à face, est d’accord pour dire que le changement est inéluctable et qui, replongée dans l’action, continue de faire exactement comme avant.
Inévitablement, en fonction de l’heuristique personnelle de chacun de nous – l’heuristique, ce sont nos à priori, nos raccourcis de pensée – nous développons de grandes résistances au changement. Parce-que changer veut dire apprendre et nos élites qui ont beaucoup appris répugnent à apprendre encore quand elles sont dans l’action.
Exemple d’heuristique d’un manager classique : « Chassez le naturel, il revient au galop ».
Comment voulez-vous qu’un manager puisse introjecter le changement pour ses troupes, alors qu’il n’y croit pas pour lui-même ?
Notre cabinet LEADERSHIP PARADOXAL a identifié cinq grandes résistances au changement qu’il combat en personnalisant la démarche.

Notre pédagogie invite le manager à s’approprier sa propre conduite de changement, parce-que « la porte du changement ne peut s’ouvrir que de l’intérieur ». SALOME

Cette appropriation procède du passage de la connaissance rationnelle à l’expérience émotionnelle.